Kompleksitet i overgangen fra byggeriets udførelse til drift.
Im dänischen Bauwesen wurde man in den letzten Jahren auf die Schnittstelle zwischen der Ausführung des Baus und der anschließenden Übergabe und Inbetriebnahme aufmerksam. Zum Beispiel wurde der Begriff "Commissioning" aus der Schiffbauindustrie übernommen, was eine proaktive Dialog- und Qualitätssteuerungsprozess mit Fokus auf die Gesamtwirtschaftlichkeit des Projekts und das Zusammenspiel der Installationen erfordert.
Auch Wertbau schreibt in ihrer Anleitung für den anlagenorientierten Bauprozess zur Inbetriebnahme und Übergabe folgendes: "Die Zeit ist oft sehr intensiv und konzentriert sich auf Fehler und Mängel, aber eine gute Inbetriebnahme erfordert, dass Ressourcen für den Dialog zwischen der Betriebsorganisation und den ausführenden Unternehmen zur Verfügung gestellt werden und dass die Bedürfnisse der Benutzer berücksichtigt werden."
In diesem Zusammenhang gibt es besonders zwei Aspekte, die zum Nachdenken anregen.
- Die Verantwortung des Auftragnehmers während der Bauphase endet, und die Verantwortung für die Sicherstellung des weiteren Fortschritts im gesamten Bauverfahren liegt ausschließlich beim Bauherrn.
- Die Bauphase endet, und der Bauherr muss die Projektsteuerung im Übergang zwischen der Ausführung des Baus und dem Betrieb übernehmen.
Diese beiden Aspekte tragen dazu bei, die Aufgabe des Bauherrn zu komplizieren. Im Folgenden werden einige der Faktoren erläutert, die dabei eine Rolle spielen;
1) Overdragelse af ansvar i komplekst byggeri.
I begrebet komplekst byggeri ligger blandt andet at overtagelse ikke blot handler om at modtage en nøgle til at færdiglavet og køreklart byggeri, der kan driftes fra dag et. Selv hvis der tages udgangspunkt i et optimalt byggeri hvor AB92 aflevering sker i fuldstændig overensstemmelse med indgået aftaler, vil der fortsat være en lang række aspekter/opgaver, som det er op til bygherre at håndtere, for at sikre at den videre fremdrift. Dele af disse opgaver kan styres ved at lægge en commissioningproces på tværs hele byggeriets projektforløb, hvilket bl.a. danner rammene for dialog og kvalitetsstyring vedr. installationernes samspil og overtagelse. Men forpligtigelser ifm. commissioningaktiviteter udgør kun del af det samlede bygherreressourcebehov, hvilket betyder, at behovet ofte kan være svært at afdække tilstrækkeligt. Ofte er bygherre opmærksom på, at der hen mod afleveringsforretning og indflytning vil være et stigende ressourcebehov, men sjældent i stand til af kortlægge det og bliver dermed heller ikke i stand til at finde/frigøre tilstrækkelige bygherreressourcer til at varetage alle bygherres forpligtigelser ifm. bygherreleverancer, som blandt andet dækker over:
- Beschaffung relevanter Genehmigungen (zum Beispiel müssen für ein Krankenhausbauprojekt über 15 verschiedene behördliche und funktionsbezogene Genehmigungen eingeholt werden)
- Planung und Steuerung von Aspekten wie Zugangskontrolle, Sicherheitspersonal, Schulung von Mitarbeitern, Überwachung von Systemlieferungen, Inbetriebnahme, Implementierung neuer IT-Systeme, Reinigung, Abfallentsorgung, Notverfahren und vieles mehr.
- Fachliche Nachverfolgung im Zusammenhang mit dem Commissioning-Prozess (einschließlich Systemlieferungen)
- Flytning (både fysisk inventar og udstyr såvel som daglig drift) fra eksisterende byggeri
2) Projektstyring i en faseovergang.
Foruden ovennævnte overvejelser, er det værd at være opmærksom på, at der tale om projektstyring i en af projektets vigtigste faseovergange. I faseovergange skal projektledelsen bl.a. afslutte og dokumentere den forrige fase (herunder modtage byggeriet), håndtere forsinkelser og afvigelser, planlægge og igangsætte den næste fase samt varetage adskillige andre enkeltstående og tilbagevendende opgaver. Uanset hvordan byggeriets projektorganisation er sat op, vil denne faseovergang kræve, at bygherre opretholder et skarpt overblik.
Darüber hinaus handelt es sich bei einem komplexen Bau um ein einzigartiges Bauprojekt, das Anpassungen erfordert und daher nicht mit Standardlösungen gelöst/geplant werden kann. Es gibt keine vollständige Checkliste, die eine umfassende Aufgabenliste für den Bauherrn enthält, und in vielen Fällen beginnt die Aufgabe bereits damit, zu identifizieren/ermitteln, wo ein Ressourcenbedarf des Bauherrn besteht.
Samlet set er de to ovennævnte punkter ofte udslagsgivende for potentielle problemer for bygherre sent i projektet, hvorfor det er kritisk at risikoafdække og planlægge for faseovergangen på forkant – hvilket stiller ekstremt store krav til bygherreorganisationen.
Eksempelvis har jeg for nyligt afleveret to rapporter til projektledelsen for henholdsvis Det Nye Hospital Vest (DNV) og Nyt Aalborg Universitetshospital (NAU). Rapporterne analyserede bygherres samlede interne ressourcebehov i forbindelse med overgang fra byggeriets udførelse til drift (herunder bygherreleverancer, bygherres hhv. byggetekniske opgaver, administrative opgaver samt opgaver relateret til opstart/overtagelse af drift). Og selvom projektledelsen på begge projekter var sammensat af yderst kompetente og erfarne profiler, er der ingen tvivl om, at der foreligger en stor arbejdsopgave i at planlægge, risikoafdække, overtage og projektstyre gennem den forstående overgang drift.
De oplevelser og erfaringer jeg har gjort mig i forbindelse med de to ressourcebehovsanalyser, har givet anledning til ovenstående betragtninger – lad mig endelig vide hvis du har kommentarer eller input.
Martin Veis
Bygherrerådgiver, Exigo A/S